Systémová reintegrace v globální informační společnosti

 

Ondřej Šlapák

slapak@vse.cz

slapak@slapak.cz

 

Katedra informačních technologií

Vysoká škola ekonomická v Praze

 

Abstrakt: Tento článek navazuje na příspěvek ve sborníku Systémové konference z roku 1999 ([SLAO99-01]). Analyzuje podrobněji jednu z fází systémové integrace – integraci podniku s okolím. Ukazuje, že tato fáze se skládá ze tří kroků, a to integrace vnitřní, vnější a integrace mezipodnikových procesů. Dalším ústředním tématem tohoto článku je systémová reintegrace, jejímž výsledkem je takové podnikatelské prostředí, ve kterém se každý podnikatelský subjekt specializuje výhradně na tu činnost, kterou dokáže dělat nejlépe a ostatní outsourcuje. To samozřejmě nese jisté příležitosti a rizika.

Klíčová slova: systémová integrace, systémová reintegrace, informační systém, globální informační společnost, procesy, front‑office, back‑office, EAI, outsourcing

 

Systémová integrace a GISp

Globalizace a informatizace společnosti s sebou přinášejí nutnost spolupráce (integrace) v nejrůznějších oblastech. Zároveň je globální informační společnost (GISp) touto spoluprácí tvořena. Jednotlivé subjekty GISp (viz [SLAO01-01]) lze většinou chápat jako systém, a to z nejrůznějších pohledů. Můžeme tak hovořit o integraci systémů, systémové integraci. Systémová integrace je proces, který má svou historickou stránku a který, jak jsem naznačil, i nadále pokračuje. Dotýká se oblasti podnikání i státní správy. Integrace v GISp dále probíhá přinejmenším ve dvou rovinách. Jednak v rovině podnikové, resp. na úrovni jednotlivých subjektů, jednak v rovině globální, tedy na úrovni vlád, mezinárodních a nadnárodních celků.

S globalizací dostává systémová integrace nový rozměr a stává se megatrendem. Bez integrace globální informační společnost nemůže existovat, neboť integrace je evidentně pro GISp esenciální, jak ostatně vyplývá i z koncepčního schématu (modelu) GISp ([SLAO01-01]).

Nová situace na trhu a možnosti informačních a komunikačních technologií (ICT) zároveň tlačí na podniky v tom směru, aby neustále hledaly lepší řešení svých činností. Michael Hammer v [HAMM02-01] jasně píše, že totální orientace na zákazníka v rámci vlastního podniku je nutná, ale v delším časovém horizontu není postačující. Taktéž v [SLAO99-01] píšeme, že proces není pouze sled činností v rámci jednoho podniku, ale že běží přes hranice všech podniků, které se nějak podílejí na tvorbě přidané hodnoty, která ve svém konci představuje výrobek, za který zákazník platí. Příkladem nové orientace a částečně i reintegrace jsou změny v automobilce Ford.  Dnes již výroba automobilů této značky vůbec nepřipomíná Fordovu Rouge plant (River Rouge), ve které si Ford vyráběl například i vlastní ocel a pneumatiky.

Vývoj pojetí systémové integrace

Začněme ale popořádku. V literatuře ([VOR97-01]) je možné seznámit se s jednotlivými stadii a složkami systémové integrace (SI): datová integrace, integrace aplikací, integrace podnikových procesů a funkcí, integrace uživatelského rozhraní, metodická integrace a integrace hardwarová a technologická (jde tedy o integraci informačních systémů). Tyto složky SI je možné podle jejich významnosti pro zajištění celopodnikových cílů uspořádat do několika vrstev (viz schéma – obrázek 1).

Další fáze systémové integrace

Uvedený obrázek však není obrázkem původním, neboť jsem jej upravil s přihlédnutím k současnému trendu integrace podniku s okolím. Explicitně jsem jako spojovací článek podniku a jeho okolí uvedl integraci on-line a front-office systémů s back-office systémy[1] a integraci přístupových kanálů. Integrace procesů, přístupových kanálů a front/back-office systémů spolu těsně souvisejí. Proces totiž neběží pouze v back‑office aplikacích, ale začíná a končí u zákazníka či business partnera. Právě spolupráce s business partnery se týká integrace mezipodnikových procesů.

Pokud jde o vývoj integrace IS (informačních systémů) v čase, zde si hlavně všimneme postupného prorůstání prostředků ICT (informační a komunikační technologie) podnikem, kdy je postupně více a více procesů integrováno do podnikového IS. Tato fáze je dnes stále pozorovatelná. Čím dál tím více podniků však již disponuje komplexní podporou procesů (CIB – Computer Integrated Business). Další fází, která sleduje sílící projevy GISp, je tedy vytvoření a provozování automatizovaného styku (integrování se) s významnými prvky okolí podniku.

V této fázi systémové integrace lze rozlišit tři kroky. Jednak jde o vytvoření styčných míst, jakýchsi předsunutých jednotek (aplikace front-office, FO), které se stávají místem kontaktu podniku s jeho okolím (integrace „cizích“ systémů), jednak o integraci front‑office aplikací s centrálním informačním systémem (back-office, BO). Integrace FO a BO spadá do oblasti Enterprise Application Integration, EAI, a v současnosti představuje zprostředkující cíle snad všech firem, které se potýkají s decentralizací svého informačního systému (integrace vlastního informačního systému). Zároveň v této fázi SI musí být respektovány všechny výsledky fází předchozích: při integraci podniku s okolím musí být brán zřetel na integraci technologickou, integraci procesů, a to vše v intencích stanovené metodiky. Zatímco tyto dva kroky byly zaměřeny na integraci podniku s prvky jeho okolí, čímž jsou míněni jak zákazníci, tak business partneři, třetí krok je určen především pro business partnery a neretailové zákazníky. Jde o integraci mezipodnikových procesů. Jak jsem zmínil výše, nutným krokem v integraci je integrace jednotlivých podnikových procesů s cílem  vytvořit plynulý megaproces přesahující hranice podniku.

Vnější integrace podniku

Vytváření FO aplikací se neobejde bez vytvoření standardních rozhraní pro subjekty v okolí podniku. Týká se to jak zákazníků podniku (business-to-consumer/B2C aplikace), tak business partnerů (business-to-business/B2B aplikace) či státní správy (business-to-government/B2G aplikace). Tím se dostávám k prostředkům GISp ([SLAO01-01]), konkrétně k vrstvě společného jazyka. Tato vrstva musí být reprezentována existencí všeobecně přijímaných standardů formátů a významů dat. Jedině pak bude globální integrace možná. Je nutné vyvarovat se přijímání proprietárních řešení. Pro umožnění vzniku celosvětového elektronického tržiště jako výsledku globální integrace na poli podnikání je zapotřebí vytvořit prostředí, které pro uzavření a realizaci obchodního kontraktu nebude vyžadovat osobní jednání. Sdílím vizi představující prostředí, v němž si budu moci bez starostí o solidnost obchodního partnera na Internetu vybrat z celosvětové nabídky výrobků či lépe uzavřít smlouvu.

 

obrázek 1 – úrovně systémové integrace[2]

Vnitřní integrace

Nicméně, samotné FO aplikace, i když by plně odpovídaly celosvětově uznávaným standardům, ještě nestačí. K nasazování FO aplikací ještě donedávna docházelo spíše spontánně. Především šlo o to, aby podnik měl příslovečné „e“, které se ponejvíce spojovalo právě s nabídkou elektronických přístupových kanálů. Kdo momentálnímu trendu vyhověl, měl náskok před konkurencí. Během krátkého času však tento náskok vymizel. A protože šlo o aplikace FO neintegrované s BO aplikacemi, záporné stránky elektronického obchodování začaly v hodnocení zákazníků převažovat nad kladnými. Znakem konkurenceschopné firmy je dnes front-office integrovaný s back-office, což rozšiřuje konsistenci informačního systému podniku až k jeho zákazníkům a business partnerům.

Situaci integrace front-office, resp. on-line systémů s back-office ilustruje obrázek 2 (dle RetailTech, The State of Retail Technology, duben 2000). Podle plánů by v současné době měla mít více než polovina podniků v USA alespoň z větší části integrovaný front‑office s back-officem.

obrázek 2 – stav integrace on-line a back-office systémů (společnosti v USA)

Jak z tohoto pohledu vypadá budoucnost? Odpověď dává Datamonitor (obrázek 3). Z obrázku můžeme vyčíst, že objem investic podniků určených na aplikace front‑office a middle‑office (integrační složka IS/ICT) porostou až šestkrát rychleji, než investice do aplikací back‑office. To znamená, že podniky skutečně pociťují potřebu integrace svého IS, která je podle mého názoru dána tlakem prostředí na integraci mezi jednotlivými systémy GISp.

obrázek 3 – vývoj investic do IT, Datamonitor

Integrace systémů však není triviální ani levná záležitost. Zkušenosti ukazují, že elektronický obchod (jako integrace podniku se zákazníky, tedy z velké části integrace front-office a back-office) rozhodně není samospasitelný. Firmy se nyní zcela logicky ptají, co vše musí udělat, nikoliv co vše mohou udělat pro elektronický styk se zákazníky. Spontánní prvek mizí, víra je nahrazena klasickým uvažováním. Integrace FO a BO za každou cenu není v krátkém období cílem. Podle [ESCA01-01] lze rozeznávat tři úrovně integrace front-office a back-office, a to podle objemu obchodů přes elektronické kanály (tabulka 1). Tyto úrovně lze zároveň chápat také jako jednotlivé kroky integrace front-office a back-office – od vytvoření FO aplikací, po úplnou integraci FO s BO.

 

	Úroveň 1	Úroveň 2	Úroveň 3
Kdy implementovat:	e-commerce: 1‑3 % prodejů	e-commerce: 5 % prodejů	e-commerce: 10 % a více prodejů
Co udělat ve front-office:	Propojit obsah on-line s fyzickými obchodními místy (bez integrace s back-office) Podporovat prodeje přímo ze skladu (bez propojení s back-office) Přijímat kreditní karty on-line Poskytovat základní podporu samoobsluhy zákazníkům Umožnit vyhledat nejbližší prodejnu Sjednotit image na všech přístupových kanálech Zajistit konsistenci informací na všech přístupových kanálech Zavést přímý marketing pro nejlepší zákazníky	Instalovat podporu pro přímý prodej ze skladu Integrovat programy pro zvýšení loajality zákazníků Implementovat systém pro řízení e-mailové komunikace	Vytvořit webové pokladní systémy Informační systém distribuovat i na přenosná zařízení Zavést řízené obchodní aktivity Umožnit prodej přímo ze skladu či rezervaci zboží (s integrací s back-office) Zákazníkům nabídnout podporu dříve, než ji vyžádají
Co udělat v back-office:	Položit základy jednotnému vnímání zákazníka E-commerce vést podle momentálních trendů	Vytvořit jednotný datawarehouse s daty o zákaznících Konsolidovat veškeré soupisy zboží (dávková aktualizace) Umožnit přístup k soupisu zboží přes web	Integrovat všechny back-office systémy Vytvořit jednotný pohled na zákazníka Implementovat vyspělý (e)CRM Konsolidovat veškeré soupisy zboží (aktualizace v reálném čase)

tabulka 1 – úrovně integrace přístupových kanálů

 

 

Systémová reintegrace

Co je systémová reintegrace? Tímto pojmem označuji transformační procesy, jejichž výsledkem je procesní specializace jednotlivých podniků.

Výše jsem popsal první dva kroky další fáze systémové integrace. Zde se logicky dostávám ke kroku třetímu, kterým je integrace podnikových procesů v mezipodnikový megaproces. Ten je „natažen“ od posledního distributora přes konečného výrobce, dále dodavatele polotovarů, zpracovatele surovin a třeba těžařské společnosti. Příkladem může být zmíněný Ford, ale také HP, který řídí megaproces dodávky pryskyřic pro výrobu krytů monitorů ([HAMM02‑01]). Na první pohled poznáme, že kromě technologie je nezbytné vyřešit procesní, organizační a finanční dimenze integračního problému. I zde je při integraci potřeba postupovat přes všechny dimenze systémové integrace.

Systémová reintegrace jde však dále. Opouští dosud zažité modely podniků a jejich zásadní reorganizací vytváří podnikatelské prostředí, ve kterém se každý podnikatelský subjekt specializuje výhradně na tu činnost, kterou dokáže dělat nejlépe a ostatní outsourcuje.

Outsourcing je vytěsnění určité činnosti podniku, tedy přesněji zrušení interního zajišťování výsledku této činnosti a jeho nákup od externího dodavatele (podrobně viz [BRUT98‑01]). S outsourcingem se setkáváme nejčastěji v oblasti realizace a operativního řízení IS, jakož i v oblasti vedení účetnictví. Také vyhledávání nových pracovníků je v prvních fázích ponecháno specializovaným agenturám. Podobná situace je u správy budov a distribuce. U takových oblastí lze pozorovat spíše menší propojenost na hlavní (kritické) podnikové procesy, pokud neuvažuji outsourcing informačních systémů, které jsou dnes již pochopitelně prostředím umožňující jejich konkurenceschopné fungování.

Tímto však nejsou možnosti outsourcingu zcela vyčerpány. Současný stav technologií umožňuje realizovat business networking v dokonalé podobě. Hovořit o dokonalosti lze sice v převážné míře pouze v teorii, nicméně, teorie je sestrou praxe, která z jejich výsledků čerpá. Použil jsem termín business networking. Co znamená? Business networking (BN) je takové prostředí, ve kterém dochází k interaktivnímu propojení nejen informačních systémů jinak nezávislých subjektů, ale skutečně i procesů, které jsou těmito IS zajišťovány (BN viz např. [DOHJ02-01]). Souvislost BN a outsourcingu je velmi úzká. Dokonalý business networking je výsledkem procesu dokonalého outsourcingu.

Dokonalost outsourcingu, resp. business networkingu, spočívá jednak v možnosti outsourcovat veškeré procesy představující nákladové středisko, jednak v takové specializaci firem, která znamená zajišťování pouze kritických (hlavních) procesů firmy (tj. procesy přímo tvořící zisk). Ostatní procesy, resp. jejich výstupy, jsou nakupovány od dalších subjektů, pro které tato činnost představuje kritické procesy. I zde platí základní podmínka outsourcingu: nakoupený výstup musí mít lepší poměr kvalita/cena s přihlédnutím k riziku závislosti na dodavateli. Problematika, jak se určuje kvalita, cena a riziko závislosti dalece přesahuje rámec tohoto článku (viz z části [BRUT98‑01], [UČEP01-01], [KOLA01-01]).

Tuto cestu desintegrace a zpětné integrace nazývám zcela logicky reintegrace. Původní směr systémové integrace je integrace podniku, a pak integrace podniku s okolím. Tento klasický přístup jsem diskutoval výše. Reintegrace spočívá naopak v desintegraci procesů v rámci jednoho podniku, ale zároveň v jejich integraci v GISp. Jak jsem naznačil, jde o dokonalý outsourcing a vlastně také business networking. Schéma úrovní systémové integrace (obrázek 1) zůstává nedotčeno.

Jak daleko může reintegrace jít? V jednom z předchozích odstavců jsem uvedl oblasti dnes asi nejčastěji podléhající outsourcingu. Nezmínil jsem však oblast výroby. Na první pohled se může zdát, že jde o nesmysl. Co pak zůstane na původní firmě? Co je core-business? Výroba je přece hlavním procesem tvorby přidané hodnoty pro zákazníka. Pokud ovšem jde o výrobu bez konkurenčního know-how, pak je i výrobu možné považovat za nákladové středisko. Výrobní linku lze postavit na zakázku. A jak praví známá věta: „Vyrobit umí dnes každý, to pravé umění je prodávat.“ Lze proto uvažovat firmu, která bude pro několik dalších firem vyrábět výrobky požadované kvality. Tyto další firmy budou dělat svůj core-business, jímž není výroba, kterou outsourcovaly, ale prodej a péče o zákazníka, marketing, záruka kvality a výzkum a vývoj. Některé původní firmy naopak mohou nalézt svou konkurenční výhodu právě ve výrobě a outsourcovat CRM. Tato situace má blízko k akvizicím firem typu štika (niche players) firmami s rozsáhlou zákaznickou základnou. Zde však nedochází k aktu nákupu jedné firmy druhou, ale k vytvoření strategického partnerství. Historie již ukázala, že horší výrobky mohou díky obratné prodejní politice na trhu porazit objektivně lepší výrobky. Vlastníci takto ohrožených podniků se musí rozhodnout, zda se pokusí bojovat s celosvětovým gigantem, zda podnik prodají, nebo zda se stanou podnikem zcela výrobním a veškerý svůj front-office outsourcují.

Reintegrace, jak z textu vyplynulo, předpokládá existenci řízení procesů. Outsourcování výroby, nebo CRM, kriticky závisí na integrovanosti procesů z těchto dvou oblastí. Proces výroby, přestože je zajišťován externí firmou i pro jiné podniky, musí být schopen pružně reagovat na změny požadavků zákazníků, jejichž řízení probíhá v jiné firmě.

Z pohledu procesů a těsnosti integrace obou subjektů outsourcovacího vztahu lze outsourcing v dnešní době kategorizovat v souladu s Accenture na outsourcing konvenční, kolaborativní a transformační (tabulka 2).

 

	Kategorie outsourcingu
	Konvenční	Kolaborativní	Transformační
Cíl:	Předat podporu určité činnosti specializované firmě a snížit tak náklady a umožnit manažerům zaměřit se na klíčové činnosti	Inovovat podpůrné procesy a snížit tak náklady, získat pružnost v reakci na měnící se požadavky podniku.	Transformovat způsob fungování podniku a dosáhnout tak rychlého a udržitelného zdokonalování na celopodnikové úrovni.
Role partnera:	Zjišťuje podporu	Provádí reengineering neklíčových procesů	Spolupráce na přeměně podniku
Přístup:	Standardní služby, cena za transakci, úzký rozsah služeb	Pružné a na míru přizpůsobované služby, platby na základě dosažených výsledků	Integrované služby pro radikální změnu podnikání, platby na základě výsledků, změna služeb na počkání

tabulka 2 – kategorie outsourcingu podle Accenture [FALJ02-01]

Do jaké skupiny lze zařadit reintegraci? Pro typické nekritické procesy padá samozřejmě v úvahu první, v lepším případě druhá kategorie. Uvažujeme-li outsourcing výroby, resp. CRM, pak se rozhodně pohybujeme v kategorii transformačního outsourcingu.

Transformační outsourcing však s sebou přináší stírání konkurenčních výhod (což lze považovat za další projev GISp, i když jen podmíněný právě outsourcingem) Důvod, proč si to myslím, vyplyne z následujícího.

Začnu nepřímo u příčin výhodnosti outsourcingu (viz BRUT98‑01]). Za velkou výhodu se považuje možnost sdílení zdrojů přinášející snížení nákladů. I malá firma si tak může dovolit služby nějakého zdroje, který by si sama dovolit nemohla. Tento vztah je v podstatě stejný jako poskytování provozního času mainframových počítačů v dobách před několika desetiletími. Jestliže na chvíli zúžím pojem outsourcingu pouze na IS/ICT, poskytovatel outsourcingu převezme informační technologie firmy a naloží s nimi podle svého nejlepšího uvážení. Každopádně musí své zákaznické firmě nabídnout alespoň stejný operační výkon. Uvažujeme-li, že zákaznická (z pohledu outsourcingu) firma neprohýřila své fondy realizací megalomanských plánů, pak její informační technologie odpovídají v nejlepším případě jejím potřebám. To ale znamená, že nemohou být poskytovatelem outsourcingu použity pro potřeby jiných firem (pokud mají zajišťovat potřeby firmy i nadále, není na nich prostor pro jiné firmy). Jestliže firma naopak disponovala nedostatečným operačním výkonem IT, pak z jejího pohledu díky outsourcování získá lepší podmínky pro svou činnost. Avšak z pohledu poskytovatele outsourcingu jde o nákup IT v rozsahu potřebném pro zaručené služby. Nakupovat více IT by pro něj bylo neefektivní jednak z prostojů, jednak ze stárnutí IT. Na poli IT tedy výhoda ze sdílení není (pomineme-li možnosti jakési recyklace). Podobná je situace u všech dalších neduplikovatelných zdrojů, tj. i lidí (pokud jde o jejich nasazení v čase a prostoru).

Kde je nutné hledat výhodu sdílení? Vedle slev na licence SW jde hlavně o know how (obrázek 4).

obrázek 4 – outsourcing přes společnou firmu

Na obrázku jsem zachytil vztah poskytovatele outsourcingových služeb s několika firmami, které se rozhodly pro outsourcování (zákaznické firmy). Aby se původní firma mohla plně věnovat tomu, co skutečně nejlépe umí, outsourcuje ostatní (vybrané) procesy, a to formou založení společné firmy s poskytovatelem outsourcingu[3]. Jak jsem vysvětlil výše, úspory ze sdílení[4] HW a dalších neduplikovatelných zdrojů nelze uvažovat. Proto jejich izolace ve sdílené firmě (vůči ostatním firmám) není překážkou. Společná firma umožňuje efektivně kontrolovat kvalitu poskytovaných služeb – cílem této firmy je dosažení cílů obou společností. Existence jednotlivých společných firem navíc nezabraňuje sdílení know how (ani využití množstevních slev, pokud nákupy provádí poskytovatel outsourcingu). Překážkou by snad mohly být jen náklady na zřízení a provoz této firmy, avšak provozní náklady se v podstatě z velké části překrývají s dosavadní činností obou firem. Tyto zřizovací a částečně provozní náklady na druhé straně mohou hrát motivační roli. Lze je považovat za investici obou subjektů. Proto budou mít zájem na její ziskovosti. Nicméně, diskutovat model pro outsourcing z obchodního hlediska není mým cílem. Tím je upozornit na ožehavost transformačního outsourcingu, která zůstává aktuální i v případě, že by outsourcingový vztah byl řešen zcela smluvně.

Sdílení know how, pokud se týká core businessu, pak s sebou přináší, jak jsem uvedl výše, stírání konkurenčních výhod. Vzniká tak totiž jakási společná moudrost, která je přes poskytovatele outsourcingu využívána všemi firmami, které s ní vytvořily sdílenou firmu. Jde-li o konkurenty, pak zcela logicky dochází k rozplynutí konkurenční výhody pocházející z know how. Obávám se, že smlouvy o obchodním tajemství nejsou dostatečně účinné, protože nezanedbatelná část know how se odráží prostě v kvalifikaci zaměstnanců poskytovatele outsourcingu (a tvoří tak jeho významné aktivum). Zákaznické firmy proto mnohem intenzivněji hledají nové konkurenční výhody. Jinou alternativou je fúze jednotlivých zákaznických firem. Pokud vlastní velmi podobné know how, potom se domnívám, že mnohem schůdnější cestou je právě spolupráce, než absolutní konkurence. Jestliže nedojde k fúzi, může dojít ke vzniku vztahu co-opetition (co-operation + competition).

Shrnutí a závěr

V tomto článku se zabývám vývojem systémové integrace v globální informační společnosti. Jak jsem uvedl na začátku, s globalizací dostává systémová integrace nový rozměr a stává se megatrendem. Bez integrace globální informační společnost nemůže existovat, neboť integrace je evidentně pro GISp esenciální. Proto jsem se zaměřil na integraci podniku s okolím. Zde jsem identifikoval tři kroky integrace s okolím: integrace na úrovni front‑office, integrace front‑ a back‑office a integrace mezipodnikových procesů.

A je to právě integrace mezipodnikových procesů, která se stane ústředním tématem integračních snah v následujícím desetiletí. Není nutné uvažovat hned megaproces výroby automobilu od těžby železné rudy po prodej, stačí uvažovat středně velkou firmu. Procesní orientace firem spolu s informačními a komunikačními technologiemi umožní vznik dokonalého business networkingu (pojem „dokonalý“ spíše jen teoreticky), kdy každý podnik bude specialistou na určitý proces (může jich být samozřejmě i více). Pro průběh těchto změn používám pojem systémová reintegrace, který se stal náplní druhé části tohoto článku. Systémová reintegrace opouští dosud zažité modely podniků a jejich zásadní reorganizací vytváří podnikatelské prostředí, ve kterém se každý podnikatelský subjekt specializuje výhradně na tu činnost, kterou dokáže dělat nejlépe a ostatní outsourcuje.

V článku se dále zabývám otázkou, co je pro podnik skutečným core businessem (co podnik umí nejlépe). Docházím k závěru, že pro některé to může být klasicky výroba, pro některé však prodej a komplexní řízení vztahů se zákazníky. Dostávám se tak k otázce outsourcingu výroby, resp. CRM. Ukazuji, že outsourcing v GISp může být zrádný. Původní snaha získat konkurenční výhodu nabytím dalšího know how v core businessu může vést zcela opačným směrem. Pozitivní náhled však outsourcing v GISp vidí jako nástroj akvizice konkurenční, firmy. Odpovědí, zda tedy outsourcovat procesy tvořící přidanou hodnotu pro zákazníka, je ano, nespočívá‑li v procesu tzv. rodinné stříbro firmy tvořící z procesu konkurenční zbraň.

Systémová reintegrace ve své méně radikální podobě (tj. bez outsourcingu core business) je tedy možným – a dá se říci i lákavým, v budoucnu snad i jediným možným – schématem podnikatelského prostředí. V současné době se mnohým podnikům asi zdá jako příběh science fiction, neboť jsou stále řízeny a organizovány funkčně. Jak jsem již zmínil, systémová reintegrace vede k situaci, kdy každá firma dělá pouze to, co umí nejlépe, a to, co je pro ni  v podstatě nákladovým střediskem, nechá dělat někoho jiného, pro něhož tato činnost je hlavním zdrojem příjmů (outsourcing). Tyto firmy se budou snažit služby poskytovat tak, aby to bylo výhodné jak pro ně, tak pro podniky, které jich využívají. Výhody specializace vlastní činnosti a využití specializace jiných firem pro podpůrné činnosti čelí rizikům právě velké závislosti. Domnívám se, že konkurenční prostředí dokáže tato rizika snížit na přijatelnou úroveň. Ale to uvidíme až za několik let.

V úplném závěru bych rád poděkoval panu prof. Jiřímu Voříškovi za cenné připomínky k „rukopisu“ tohoto článku.

Summary

This arcticle updates systems integration scheme published in [VORJ97-01] or in [SLAO99‑01]. The update is based on the trend of collaboration among businesses that we can see in the global information society (GISc). In the same time, collaboration is essential for GISc. The improvement of the scheme lies in putting stress mainly on integration of businesses with their environments. The interbusiness integration consists of three steps: outer integration, inner integration, and integration of interbusiness processes. Next topic discussed in this article is systems reintegration. The principle of systems reintegration is desintegration of processes inside businesses and their integration in the global information society. This leads to narrow process specialization of businesses and creating real business networking based on full sophisticated outsourcing. Following parts of the article describe a possible problem of loosing competition advantage if core business is not well identified and/or outsourcing is applied in the field of core business.

 

Literatura:

[BRUT98-01]	Bruckner, T., Voříšek, J.: „Outsourcing informačních systémů“, Ekopress, Praha, 1998, ISBN 80-86119-07-6
[DOHJ02-01]	Dohnal, J.: „Řízení vztahů se zákazníky“, Grada Publishing, a.s., Praha, 2002, ISBN 80‑247‑0401‑3
[ESCA01-01]	“Multichannel Integration: a Retailer’s perspective”, white paper firmy Escalate, 2001
[FALJ02-01]	Falcão, J.: „Outsourcing in Practice – Transformation Outsourcing“, příspěvek do sborníku konference Systémová integrace 2002, Praha, 2002, ISBN 80-245-0300-X
[HAMM02-01]	Hammer, M.: „Agenda 21, co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. století“, Management Press, Praha, 2002, ISBN 80-7261-074-0
[KOLA01-01]	Kolektiv autorů: „Tvorba a hodnocení smluv v oblasti outsourcingu IS/IT“, ČSSI, 2001, ISBN 80‑245‑0181‑ 3
[SLAO01-01]	Šlapák, O: „Model globální informační společnosti“, čas. Systémová integrace 1/2001, ISSN 1210‑9479
[SLAO99-01]	Šlapák, O., Voříšek, J.: „Integrace v globální informační společnosti“ ve sborníku konference Systémová integrace 1999
[UČEP01-01]	Učeň, P.: „Metriky v informatice“, Grada Publishing, s.r.o., Praha, 2001, ISBN 80‑247‑0080‑8
[VORJ97-01]	Voříšek, J: „Strategické řízení informačních systémů a systémová integrace, Management Press, Praha, 1997, ISBN 80-85943-40-9